10월 소셜모닝살롱 | 토스의 일하는 방식과 토스가 만들어가는 비즈니스 생태계10월의 소셜모닝살롱은 토스 페이먼츠 임한욱 대표님을 만나, 토스의 조직문화를 바탕으로 기업과 구성원이 성장하고 소통하는 방식을 듣는 자리였습니다. 전통적인 기업이 매뉴얼과 보고 체계, 성과 평가를 중심으로 움직인다면, 토스는 정반대의 문법을 따릅니다. 특히나 보수적인 문화를 고수하는 금융 업계에서는 더욱 이례적인 모습입니다. 평가 없이도 성과를 만들고, 지시 없이도 실행하며, 실패해도 질책하지 않는 문화. 이번 모임에서는 ❶통제 대신 자율을, 구조 대신 사람을 중심에 둔 토스의 조직운영 방식과 ❷리더십, 협업, 책임의 개념이 어떻게 재정의되고 있는지를 중심으로 이야기를 나누었습니다.
[ 모임 개요 ]
일시 : 10월 25일(토) 10:00 - 12:00
장소 : 토스 페이먼츠
대상 : 사회혁신기업가네트워크 회원 및 게스트
내용 : 토스의 일하는 방식과 토스가 만들어가는 비즈니스 생태계
임한욱 대표 | 토스 페이먼츠 (비바리퍼블리카(토스)의 전자지급결제대행(PG) 계열사
[참석자]
1. 임한욱 CEO | 토스페이먼츠 (발제자)
2. 진양희 소장 | 법무법인 디엘지 ESG센터
3. 조하정 연구원 | (사)금융과행복네트워크
4. 성수용 선임교수 | 금감원 금융교육국
5. 신상엽 Lab장 | 퓨코랩
6. 전규해 변호사 | 사단법인 온율
7. 윤병운 회장 | (사)한국기업회생협회
8. 김난일 파트장 | 서울시 50 플러스재단 시니어일자리지원센터 파트장
9. 이지민 대표 | 디자인플러스랩
10. 조현규 실장 | 한국국제협력단 (KOICA) 정보화혁신실
11. 김하연 대표이사 | 나눔비타민
12. 원규희 대표 | 도도한콜라보
13. 박세준 대표 | 유니포트 (UNIPORT)
14. 강상택 차장 | SC 제일은행
15. 최종화 이사 | 사회적협동조합 새바람
16. 김종혁 대표 | 오리진디자인(주)
17. 남휘모 | 커리어케어 상무 / C&L팀장
18. 장동성 부원장 | (사)서민금융연구원
19. 공재호 | 신한투자증권 - 투자자산 감리
20. 류소정 선임매니저 | (사)경북시민재단
21. 이상진 대표이사 | 한국사회혁신금융
➊ 자율과 책임으로 움직이는 조직, 토스의 조직문화 실험
[ 토스의 조직 운영 철학 ]
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토스는 금융 서비스를 시작점으로 하되, 장기적으로는 사람들의 일상 전반을 바꾸는 슈퍼앱을 지향하고 있다.
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금융을 바꾸는 것은 일상과 가까운 혁신을 위해 추진한 우선순위의 미션이었으며, 향후 쇼핑, 콘텐츠, 생활 서비스까지 포괄할 예정이다.
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이러한 비전의 실행 기반에는 전통적인 기업의 문화 및 체계와는 완전히 다른 일하는 방식이 자리 잡고 있다.
[ 알파 기업 vs 베타 기업 ]
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임한욱 대표는 토스를 ‘베타 기업’이라고 소개하며, 통제와 지시 중심의 전통적 알파 기업과는 뚜렷하게 구분된다고 설명했다.
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일반적인 조직에서는 규정, 프로세스, 보고 체계를 통해 일이 진행되지만, 토스는 원칙만 있고 나머지는 전적으로 구성원의 자율에 맡긴다.
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각 업무에는 **DRI(Directly Responsible Individual)**를 지정하며, 직급과 무관하게 해당 역할을 맡은 사람이 의사결정과 실행을 책임진다.
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리더는 구성원에게 지시하거나 관리하지 않으며, 업무 전반을 누구보다 잘 이해하고 실질적인 인사이트하는 사람으로 역할한다.
[ 자율과 책임을 가능케 하는 조직 시스템 ]
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성과 평가는 존재하지 않는다. 구성원 개개인의 업적을 수치화하거나 순위를 매기지 않으며, 보너스 역시 전 직원이 동일하게 지급된다.
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정보는 전면 공개된다. 내부 메신 내 채널은 기본적으로 공개를 원칙으로 하며(대외비 제외), 의사결정·논쟁 내용까지 모든 직원이 열람 가능하다.
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업무는 지시나 보고가 아닌, 맥락의 공유를 통해 진행된다. 구성원은 스스로 문제를 정의하고 해결안을 제시하며, 리더는 방향과 기대를 공유하는 역할을 맡는다.
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피드백은 ‘요청 기반’으로 운영된다. 요청한 경우에는 누구든지 자유롭게 피드백을 주고받을 수 있지만, 요청하지 않은 피드백은 지양한다는 원칙이 생겼다.
➋ 높은 인재 밀도와 실패 허용, 조직을 움직이는 두 축
[ 실패를 허용하는 조직문화 ]
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토스에서는 업무 중 시스템 장애나 실수가 발생해도 담당자 혹은 책임자를 비난하지 않는다.
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실패를 ‘공유 가능한 자산’으로 인식하며, 실패의 과정과 원인을 공개 세션을 통해 조직 전체가 학습의 기회로 삼는다.
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이러한 문화는 구성원들에게 두려움 없이 실행하고 실험할 수 있는 심리적 안전감을 제공하며, 결과적으로 빠른 혁신을 가능하게 만든다.
[ 인재 밀도와 컬처 인터뷰의 중요성 ]
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토스는 높은 인재 밀도를 조직의 핵심 역량으로 보고 있으며, 이는 단순히 스펙이 좋은 사람이 아니라, 자율과 책임의 조직문화에 적합한 사람, 야생성을 지닌 사람을 선별하는 데 초점을 둔다.
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채용 시에는 컬쳐 인터뷰 진행을 위한 트레이닝을 받은 면접관만이 참여할 수 있는 ‘컬처 인터뷰’를 진행하며, 지원자가 정말 이 조직에서 자율적으로 일할 준비가 되어 있는지를 꼼꼼히 관찰한다.
[ 실무 중심의 리더십 구조 ]
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토스의 리더는 일반적인 조직에서처럼 ‘관리자’나 ‘책임자’로 기능하지 않는다.
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자신이 맡은 업무에 대한 DRI는 없고, 대신 팀 내 각 업무를 누구에게 줄 것인지, 어느 시점에 조정할 것인지를 결정할 수 있는 인사권을 가진다.
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리더는 팀원보다 더 나은 통찰과 경험을 통해 결정의 방향을 제시하고, 실질적으로 도움이 되는 피드백을 줄 수 있을 때만 존재 의미를 가진다.
토스팀의 조직문화는 고정된 정답이 아니라, 지속적인 성공을 위한 도전과 실험의 산물이라는 메시지가 인상 깊었습니다. 처음부터 완성된 문화가 있었던 것은 아니며, 때로는 문화적 균열이 있었고, 그럴 때마다 솔직한 대화와 다수의 노력으로 새로운 원칙을 세워왔다는 이야기 속에서, 우리가 만들어가고자 하는 조직과 커뮤니티의 모습도 다시 떠올리게 되었습니다.
지금의 원칙이 더 이상 유효하지 않다면, 함께 더 나은 방향을 찾을 수 있는 유연함과 공감하는 태도가 중요한 시대. ‘일하는 방식’은 도구가 아니라, 결국 사람과 사람 사이의 문화로부터 출발한다는 것. 이번 소셜모닝살롱은 그 사실을 다시금 확인하는 자리였습니다.
